一、桑德环保集团介绍
桑德环保集团为大型综合性环保集团。长期致力于市政给水、市政污水处理、工业给水与废水处理、城市垃圾处理、工业固体废弃物处理等环境领域业务，始终站在中国环保产业发展的前沿。桑德持续创新、追求完美，在业界树立了“精专”的技术形象。下辖桑德环境（深市上市公司）及其联属企业桑德国际（新加坡主板上市公司、香港主板上市公司）等企业，在全国投资建设的自来水厂（公司）、污水厂、城市生活垃圾处理厂、工业废弃物处理厂近60个。承担系统集成建设的各类环境治理工程已超过600个，树立了多种（包括部分具有世界水平的）环境治理（如焦化废水处理、垃圾综合处理等）典型达标工艺。集团集投资、设计、建设、运营于一体，拥有强大的技术实力，畅通的国际资本平台和丰富的项目管理及实施能力。桑德先后被列为国家环保总局认定的环保骨干企业、北京市政府重点扶持的高科技企业，是全国工商联环境服务业商会会长单位，中国环保产业协会常务理事单位，被连年授予国家级中关村科技开发试验区50强企业，连续多年被评为中国十大最有影响力水务企业。
二、企业发展瓶颈
随着集团发展，企业经营扩张，项目的增多，随之带来的全过程管控问题就浮出水面，尤其是在项目信息传递和项目动态成本控制上。信息传递中不能直观反映项目的原始情况；进度报告完全依赖人工，不能及时反映全项目的实际进程；对项目各个部门的考核缺乏事实数据做依据；公司领导不能完全掌握项目整体情况。因此，对企业内部信息化管理体系进一步的完善已是当务之急。
三、项目管理系统的必要性
如何使承接的工程保质保量的移交给业主；如何按照标准化的流程进行项目管理；如何对公司多个项目实现统一管理；如何控制项目成本，提高项目利润率；如何在项目执行过程进行有效的管理和控制；如何监督、管理项目物资采购、审批和领用工；如何解决集团内部各分公司在项目上共同协作但利益必须明确等都是项目管理系统需解决的问题。
四、信息化实现
1、项目管理系统业务流程图
2、项目管理系统业务实现
PM2项目管理系统实现了桑德集团的多元化业务管理。
各分公司及相关部门在项目上统一协调，共同管理；业务范畴内又独立核算；解决了统一管理与利润分配之间的矛盾。
（1）无缝隙项目管理
项目整体运营过程中，集团的各个分公司、相关部门都要参与进来，完成各自范围内的工作。
桑德集团：负责项目立项及权限分配，项目公司的成立等。
项目公司：负责项目前期的牵头，与业主签订总承包合同或BOT协议，完成项目工作中与业主或政府部门的相关沟通工作及项目完工后的整体运营。PM2系统中，项目公司主要负责项目主合同相关的工作；EPC主合同收款，内部分包合同付款；BOT款项到位跟踪及内部分包合同资金拨付；其他一些由项目公司负责的业务及业务的执行。
项目管理部（桑德环境 / 桑德国际）：负责项目工作的整体运行，设计、招标、施工、验收等。对应PM2系统中，项目管理部从项目的估算开始、概算、预算（项目工程量清单）、总包合同签订、项目进度计划、工程招标、分包合同签订、工程施工、总包结算、总包合同收款、分包清单结算、分包付款、采购合同签订、设备到货、安装、调试、采购结算、采购付款、验收等相关工作，一一在系统中分别实现；施工分包招标、合同签订、分包工程量清单确认以及分包合同的执行、施工进度管理等都按正常的项目管理流程执行；内部采购合同的签订及设备到货、安装、调试、验收及采购合同的执行等操作环节也按正常的采购流程进行，内部供货视同为普通供应商。
预算部（桑德环境 / 桑德国际）：负责项目投标环节的预算、分标招标环节的清单预算、项目进度结算环节的审核等工作。通过PM2系统的成本管理、招投标管理模块，分别进行相关的投标及投标预算相关工作；通过对总包合同工程量清单的拆分，实现分包合同的工程量清单明细；项目工作中，对分包商上报的完工工程量清单进行审核，掌控项目进度的整体运行状况。
海斯顿：负责项目中所有设备的采购工作。和项目管理部签订采购总包合同，依据采购合同进行采购的收款工作；按设备的种类进行区分，标准设备签订采购分包合同，非标准设备采购原材料，依照设计图纸进行生产；标准设备按照正常的业务流程进行采购招标，签订采购合同，到货入库，销售出库，采购结算，付款等；非标准设备业务，不考虑海斯顿的原材料采购环节及生产环节，按照设备的生产成本虚拟采购合同，正常入库及采购结算，按照销售合同进行出库；海斯顿的生产环节通过其他的生产系统进行管理。
分包商：依照项目管理范畴由项目管理部正常进行管理。
集团内各分公司在项目上，依据各自的职责由项目管理部统一进行协调管理，不用考虑公司之间的隔阂与壁垒，实现项目上的无缝衔接；项目上的OA管理，也打破了集团组织结构的概念，实现了跨公司的行政审批。
（2）严格的项目组织结构
虽然在项目管理范畴内，不用考虑各分公司的界限，但实际工作中，各个公司还需单独核算，真实体现各自的利润情况。
项目公司与桑德环境、桑德国际之间，桑德环境、桑德国际与海斯顿之间，两者相互签订工程承包合同，合同乙方正常执行合同中约定的工作内容；合同登记环节依据内部合同的标识生成内容相同，方向相反的两份合同，在各自的组织架构内进行独立的合同会签、授权及其他合同相关的工作；在项目范围内，依据项目实际情况建立项目组织结构，完全独立于集团组织结构之外；单项目中，依据项目组织结构可统计各层级之间单独的项目数、资金收付、成本利润情况；项目集中，同样依据各自在项目上的组织位置，统计项目集的整体数据情况；项目组合中，分别统计在每一个单项目中每个环节的数据汇总、成本利润控制情况，实现公司的集中管理。
（3）运行状况
以项目为核心，突破集团组织结构的限制，完成项目上的统一管理与协调，缩短了项目沟通的环节，简化了需求环节的确认，又做到了资源最大利用、职责分工明确，各主专业所长，保证保质保量的完成项目目标。项目上组织结构的划分，又保证了各个分公司单独核算的完整性。
PM2项目平台的统一管理，保证了项目上不会出现重复的工作部门及人员，不会出现额外的重复劳动；单独核算模式，又保证了各个公司运营情况及集团合并报表数据的准确。